7月9日，工业和信息化部正式开通“重点车企践行账期承诺线上问题（建议）反映窗口”，受理中小企业对重点车企落实《保障中小企业款项支付条例》（下文简称“条例”）不力等问题的反映。这标志着自6月1日起施行的条例有了明确的监管，也被业界解读为靴子在汽车行业的正式落地。

“60天账期承诺”是条例中的核心条款，其规定了机关、事业单位和大型企业对上游供应商的应付账期不得超过60天，逾期按日息万分之五付息，且不得利用商业汇票、应收账款电子凭证等非现金支付方式变相延长账期。为什么看似天经地义的欠债还钱，在实践中却困难重重？在新规面前，核心企业如何重构自身的竞争力，以及重构与供应商的关系？在本文中，中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授赵先德和中欧国际工商学院研究员王良对以上问题予以解答。

01

长账期的本质是“囚徒困境”

当主流车企集体承诺将账期压缩至60天以内，产业链上下游的从业者几乎同时松了一口气——这场被拖欠账款长久裹挟的“慢性失血”，终于迎来了止血的时刻。身为长账期的直接受害者，在供应链关系中相对弱势的供应商群体得到了更多的舆论同情。但实际上，被口诛笔伐的核心企业群体也并非天生恶人，而是同样身陷困局。

一些核心企业的管理者曾从他们的视角，向我们描述过类似的恶性循环现象：行业竞争激烈、内卷严重，自己也尝试过各种创新，但用户不为创新买单，最后还得卷价格，那就得降本，不降本是死路一条，而降本就得倒逼供应商每年提降本目标，实在降不动了，那就“变相降”——延长账期就是一种典型手段（甚至还有更变本加厉的“自金融”现象，左手欠供应商的钱，右手给供应商做应收账款融资，再赚一道利息钱）。

“我知道乙方日子难过，可要是不这样做（延长账期），我就得死。”当核心企业缺少低价内卷之外的更多竞争手段时，它就带着供应商们进入了囚徒困境。

这种做法显然不可持续。一是由于供应链的传导特性，造成整个行业生态的恶化。以汽车行业为例，当媒体目光集中于车企拖欠供应商货款时，却很少关注到，车企的主要供应商——动力电池企业对其上游供应商的账期甚至更长。你欠我，我欠他，最后整条链一起缺血“休克”。

二是在如今的出海大背景下，如果核心企业秉承这种做法，则很难融入全球商业文明，其“开源”之路注定艰难，甚至还可能被“偷家”——一些有能力的供应商宁愿跟随海外客户出去建厂，也不与国内核心企业抱团出海，这在多个行业都有体现。从国家层面来看，这也不利于产业链供应链的韧性安全。当前，供应链韧性尤为重要，在这个时点出台本条例，或也有此方面的考量。

但问题是，核心企业所面临的现实困局，如何才能解套？

02

零和vs共赢：来自历史的借鉴

依然以汽车行业为例。回看20世纪80年代，当时汽车界最受关注的现象是丰田在美国的崛起。彼时通用、福特等美国车企如日中天，丰田在美国的开拓以失败起步，但它很快抓住美国消费者偏好从“身份”向“实用”转变的契机，迅速对一年前刚在日本推出的卡罗拉等小型车进行当地化改造并在美上市。这些省油且耐用可靠的车型迅速在美国走红，而其美国的竞争对手却迟迟无法推出类似的竞品，只能将市场份额拱手相让。

为何丰田在美国的竞争对手们做不到快速跟进？须知“汽车王国”并不缺技术，也不缺产能，而丰田的小型车身上也没有什么颠覆性的“黑科技”。原因究竟是什么？我们或许可以从核心企业与供应商的关系中，得到一些启发。

恰似今日中国核心企业的“降本依赖”，当时的通用等车企也凭借巨大的订单量、丰富的产业资源，和供应商开展年复一年的降价谈判，这家不达标就换下一家。这是一种典型的零和思维：供应商多赚一块钱，我就少赚一块钱。而丰田等日本车企信奉与供应商的长期合作，大家一起努力赚钱，再来分蛋糕，甚至通过交叉持股等形式来形成稳定合作关系（日语中叫作“Keiretsu”）。在学术界的定义中，这是两种不同的关系类型：交易型关系（Transactional relationship）和伙伴型关系（Partnership）。

在伙伴型关系下，核心企业与供应商可以互补性地整合资源（包括资金、技术和显性/隐性的知识），通过协同创新提升整体竞争力。丰田在针对美国市场当地化适配产品的过程中，供应商的技术/知识共享和资源投入起到了关键作用，从参与车型设计到零部件改造，再到更上游材料和生产设备的调整。但在交易型关系下，通用等美国车企的供应商们却犹豫不前。分享出的技术/知识会不会成为对方下一轮砍价的筹码，更新设备的收入能不能从未来业务中收回等，都是他们担心的问题。

丰田的协同创新还包括供应链生态中的更多参与方，比如下游的分销和渠道商、以及日本的商社等情报机构。基于同样的伙伴型关系，这些参与方都会向核心企业共享信息，来自多方的情报帮助丰田更准确和及时地洞察到市场的变化，而相比之下，当时的美国车企还在单打独斗，由于视野的局限，它们依然照搬过去的经验，将“动力、豪华”的大型车作为创新方向，把研发资源集中于大排量发动机和豪华装饰等多数消费者不再看重的方面。

有人可能认为伙伴型关系过于理想，协同创新不假，可成本怎么办？降本才是当前最重要的。但无论是学术界的研究还是丰田的实践，都揭示了一个有些反直觉的事实：降本未必来自砍价，核心企业可以从伙伴型关系中实现更全面的降本：

1. 经验数据表明，产品成本的70%是由研发设计决定的。最大的成本浪费不是多给了上下游参与方几个点，而是推出了不符合市场需求的产品，以及由设计不合理导致的额外生产及物流成本。而在伙伴型关系下，供应链伙伴的早期参与设计及相应的信息/知识共享可以帮助核心企业推出更符合市场需求的产品，以及通过联合的DFMA/DFML（面向制造/物流的设计）项目降低产品的生产及物流成本。
2. 在设计降本的基础上，基于伙伴关系的供应链计划与运作协同可以进一步帮助核心企业实现运营降本。丰田著名的VMI（供应商管理库存）、JIT（准时生产）等协同模式就是典型：通过关键信息和数据的共享来消除牛鞭效应，推动库存数量的降低和周转率的提高——库存资金占用少，钱自然就省出来。顺便一提，丰田当年在美国的成功掀起了美国车企学习VMI/JIT的热潮，但成功率不高，一个重要原因是很多企业只学到了伙伴型关系的“表”，却没能做好伙伴型关系的“里”。
3. 伙伴型关系并不回避对供应商的年度降价要求，甚至丰田的降价目标未必比美国同行低，但这种降价不是通过零和博弈式的谈判，而是基于双方共同努力实现的降本。除以上两点外，还包括帮助供应商改进业务流程，与供应商共同研发新型材料/工艺/设备，对问题产品的共同诊断和改善等。

回到今日，丰田在过去四年（2021-2024）三度成为美国市场中的单品牌年度销冠，也在更多的车型上取得了成功，这与其共生共赢的供应链管理理念，以及由此形成的伙伴型关系是密不可分的。

03

核心企业如何改变

对于尚处于“囚徒困境”中的核心企业，变革的方向已经很明确：将过去的自我中心思维升级为供应链的全局思维，将链上各方的资源和能力整合成供应链的整体竞争力，而不是彼此“内耗”。就像解决部门之间的纠纷需要更高层的协调，“囚徒困境”的解铃人，只能是占据链条中更高生态位的核心企业自己。

在具体的做法上，我们也给出几点递进的建议。

第一，以60天账期承诺为契机，重建供应商的信任。必须承认，一些核心企业此前惯用的成本/风险/压力转嫁行为（如拖延账期）对供应商的信任是破坏性的，而信任是构建伙伴关系的前提。核心企业“破冰”的第一步，是无条件恪守60天账期承诺，不给供应商施加“以账期换降价”“走中间交易来变相延期”这类零和思维下的无理要求。

6月10日晚，广汽、一汽、东风、长安、吉利、赛力斯、比亚迪等多家车企集中公开承诺对供应商账期不超过60天；截至7月9日，已经有16家车企和1家动力电池企业（宁德时代）给出公开承诺。这是一个好的开始。我们也希望更多的核心企业能够迈出这步，以及在60天账期承诺的基础上，进一步通过应付账款确权、信息与知识共享、能力赋能支持、风险共担等方式增强供应商的信任。

第二，在信任的基础上，甄选和培养长期合作伙伴。必须承认，并非所有供应商都能成为长期合作伙伴，即使是丰田也会对供应商进行分级，只与其中一部分进行长期绑定。供应商分级在中国企业的实践中并非新鲜概念，但很多企业在分级时往往重视“硬指标”，例如物料的重要性、供应商的资质和能力等，而轻视“软指标”，例如战略和文化的契合度、合作意愿等。

从建立长期关系的角度，“软指标”同样重要：一个合作意愿高的供应商，即使能力暂时不足，也会在赋能发展后成为一个好的长期伙伴。核心企业需要留意那些来自供应商的“正向信号”，例如，主动去了解你的战略、愿意，与你共享知识/信息，为你做定制化的投入，在行业波动中优先保障你的供应，等等，这样就不会错过一些高潜力的长期伙伴。对于供应商之外的其他供应链环节的合作方，也是同样道理。

第三，借助与供应链伙伴的整合与创新，构建差异化竞争力。做好以上两点，核心企业就会得到供应链伙伴的更多助力，用供应链整体能力的提升来对抗低价内卷循环。低价内卷的根因是同质化，但创新未必能带来差异化。依然以汽车行业为例，我们留意到很多车企都将创新局限于外观、动力、智能座舱的新奇功能等方面，这与美国车企当年走过的路如出一辙，这可能就是“用户不为创新买单”的一个原因。

核心企业必须整合供应链不同环节合作伙伴（包括用户在内）的情报，以此突破自身视野的局限，挖掘出更多维度的真实需求，并通过产品、服务和商业模式的差异化创新（而非跟风创新）来创造用户真正需要的价值。而在创新落地的过程中，相较于核心企业的单打独斗，供应链多环节的联合研发和技术/资源整合是试错成本更低和见效更快的选择。

差异化创新本身也并不排斥成本优势，供应链的整体成本优势（而非核心企业基于成本转嫁实现的自身成本优势）依然是竞争力的重要一环。核心企业可以通过计划和运作层面的端到端协同，包括对VMI/JIT，CPFR（协同计划、预测与补货）等协同模式的应用，以及更进一步的大数据分析和决策优化来实现整体成本优势。

数字化技术的发展使得相关的管理系统和工具不再是问题。例如，比亚迪、上汽、长安、吉利、奇瑞、广汽、长城等主流乘用车企正在通过数字化平台与供应商共享销售预测、库存数据及生产计划，强化全链路协同；准时达、安得智联、京东物流等服务企业也为车企设计了基于数字化的VMI解决方案。但这些数字化的系统和工具要想真正落地，也一定离不开良好的伙伴关系，它才是让上下游参与方愿意共享关键信息和数据，协同彼此计划和调整自身决策的关键。

第四，通过出海实现差异化竞争力的更大“开源”。在以上三点的基础上，出海就成为水到渠成的选择。这里的出海不仅包括产品的出海，也包括供应链能力的出海。核心企业一方面可以将差异化创新能力应用于对海外需求的响应，通过销售符合当地用户需求的产品来赚钱（如上述丰田的例子），另一方面还可以将打磨好的符合商业规范、健康可持续的供应链管理能力应用于海外供应链资源的拓展（包括带领中国供应链企业出海、与当地优秀的供应链企业合作），在不同区位建立当地化的研产销服生态，提高供应链的韧性和当地响应速度，进一步支撑海外营收的增长。

赵先德教授所著的《数字化供应链实战：商业模式创新与企业转型升级》，是赵先德教授近十年研究精华的首次系统总结，收录了其研究团队原创的供应链创新与发展四阶段理论模型，以及众多中国企业的供应链与商业模式创新实践。

这本书产业场景多样且前瞻性强，实战案例鲜活实用，要想了解中国企业数字化供应链与商业模式创新实践之精髓，这本书是佳选择之一。